Los ejecutivos comerciales, ¿superestrellas apestadas?

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El trato de superestrellas que se les da a los vendedores despierta con frecuencia el rencor de los otros departamentos. ¿Qué tan inevitable es esta dinámica? ¿Es algo anecdótico o señal de un mal mayor?

 

Por Mauricio González Lara

Colaborador de Monster

 

La fauna que conforma la selva interna de las organizaciones es tan variada como caricaturizable. Los estereotipos son múltiples. A las personas del departamento de tecnología, “los de sistemas”, se les considera indolentes porque casi siempre que responden a un llamado de otra área lo hacen bajo la asunción de que los problemas para los que se les requiere van del teclado hacia fuera; a los de administración, “los contables”, se les considera cerrados, pero se les tolera porque son los que firman los cheques; los de mercadotecnia son creativos pero muy desinhibidos a la hora de gastar dinero, lo que los hace ver como poco redituables; y la dirección general, bueno, es la dirección general: amada en público, pero eternamente cuestionada en “radio pasillo”.

Dicho esto, no hay ningún departamento que suscite reacciones tan encontradas como el departamento comercial. Ahí sólo existe amor u odio. Del lado del amor, se encuentran los que piensan que el departamento comercial es el corazón del negocio, y que sin ventas, pues no habría pan en las mesa. Por ello, sostienen, a los vendedores más destacados se les debe de aguantar toda clase de caprichos (elevadas cuentas de viáticos, los mejores lugares de estacionamiento de la compañía, etcétera).

Del lado del odio están los que opinan que sin un buen producto -con un target bien definido, de calidad, con una buena imagen mercadotécnica- “los comerciales” no serían capaces de nada. Los detractores también manejan un argumento incontrovertible a la hora de administrar rencores: pese a dedicar por lo menos el mismo número de horas al trabajo que los comerciales, ni los de mercadotecnia ni los de contabilidad ni los de servicio a cliente cobran las jugosas comisiones que son “la placa de identidad” de un equipo comercial exitoso.

“Esa percepción es totalmente equivocada”, sostiene José Luis Sánchez, director comercial de Tuaviso.com con una experiencia de 10 años como vendedor en empresas como American Express y HSM. Y revira: “Muchos critican sin tener la foto completa. Vender siempre es difícil, pero en estos tiempos crisis financieras, de presupuestos ajustados e incertidumbre, la labor es extenuante. Por remarcable que sea el producto o servicio ofrecido, y más allá de las habilidades naturales y preparación que un buen vendedor debe poseer para ofrecerlo en el mercado, un ejecutivo comercial debe de desarrollar una tolerancia a la frustración y el rechazo que demanda un perfil muy específico de individuo, susceptible a aguantar una presión constante e intensa. Pero eso no lo ven los que se lanzan a criticar; ellos sólo ven nuestras dizque altísimas comisiones, las cuales, por cierto, sólo cobramos si llegamos a los objetivos trazados por la dirección general.” 
 

Razones

 

Se podría argumentar que el rencor contra el departamento comercial radica en un motivo económico: simple y llanamente, ganan más. Sin embargo, existen otras dos razones que han contribuido a que los de ventas sean los animales más repudiados de la fauna corporativa.

 

  1. Su insoportable pero necesario ego. Según Benson Shapiro, profesor de la Harvard Business School , la egolatría de los vendedores, su pecado, también es su virtud:

 

“Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego y ser altamente competitivo. Vender es un verbo complicado e implica compromiso, entrega y entusiasmo. Un buen vendedor debe ser arrogante y estar situado en la mentalidad ABC (Always Be Closing/ Siempre Estar Cerrando); de  lo contrario, es altamente probable que falle. Esto no significa que tenga “carta blanca” para ser abusivo, pero mientras no sea abiertamente perjudicial para la empresa, los demás departamentos deben de tolerar un poco de actitud de su parte. Es saludable.”

 

  1. Inhabilidad en integrar una estrategia orientada al cliente. El enfoque de venta basado en el producto es cada vez menos operante en una economía basada en la satisfacción al cliente. Si toda la empresa se asumiera como vendedora, no habría tanto odio contra “los comerciales”. En opinión de Angel Bonet, socio de la consultora Daemon Quest, el enfoque de “centrarse en el cliente” crea una cultura más integrada que permite sumar voluntades y no molestias:

 

“La actualidad demanda integración. No tiene sentido seguir haciendo el marketing de las cuatro P -producto, plaza, promoción y precio- con las necesidades de un mercado globalizado. Por ello, se deben unificar a la empresa en función del cliente, y no tanto en el producto. Esta estrategia supone un esfuerzo considerable en la organización de la compañía, porque afecta al organigrama y a los perfiles de los empleados, pero ésa es la idea: crear la noción de que todos crean la experiencia responsable de la venta.”

 

Conclusión

 

Los días en que las ventas dependían al 100 por ciento del departamento comercial han terminado. El problema es que las funciones de ventas y las del resto de la empresa están en dimensiones diferentes. Tomemos como ejemplo la relación entre marketing y ventas, donde la desconfianza es más evidente. En lugar de trabajar juntos, ventas y mercadotecnia a menudo laboran en distintos pisos, ¡y hasta en diferentes edificios! Ventas se concentra en ingresos trimestrales, mientras marketing apunta a resultados de más largo plazo, como la consolidación de la marca.

En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando ventas y marketing no trabajan bien juntos, o ventas y administración no se pueden ver las caras, la empresa pierde, porque todo esfuerzo se disuelve en un mundo donde los departamentos actúan de manera disfuncional. Y en un mundo así, la egolatría y los altos salarios hacen de los “vendedores estrellas” blancos fáciles de la frustración organizacional. 
  

 

 

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